~当社役員が語る~「マネジメント」とは?

こんにちは!事業企画部の櫻井です。

皆さんは”マネジメント”と言われて、何を考えますか?

今回の登場人物は当社取締役兼事業企画部部長である徳本です。
様々なビジネスシーンを経験してきたことで見出した”マネジメントの極意”について語って頂きました。


徳本 慎一郎
兵庫県立大学大学院卒業後、新卒でアクセンチュア株式会社に入社。主に金融機関のIT支援を行う。2020年9月1日付けでライフワンズメディア株式会社取締役事業企画部長に就任。趣味は読書、3児の父。

マネジメントとは”なんとか”すること。

徳本:今回の内容は、世間一般的な”マネジメント論”というより、プロジェクトマネージャーとして様々な案件に参画した経験をもとに導き出したマネージャーとしての理想像や考え方、目指すべき姿をお話しします。

前職では、システム開発のプロジェクトマネージャーをすることがありました。
その中では、プロジェクトは開始当初からではなく途中から参画することが多かったです。私が担当していたプロジェクトに限ると、立て直しの案件が多かったため、当初の見積もりに含まれていない要望をクライアントから受けすぎていたり、要件定義が曖昧になり、うまく進んでいなかったりするプロジェクトを多く経験しました。このような案件は様々な問題を抱えていることが多いです。

このような場合、再度社内外問わず、各関係者との予算、工期、人員等の調整を重ねに重ねて、開発完了させるイメージとなります。つまり”なんとかする”までプロジェクトを管理・調整していきました。

このような経験をもとに「マネジメントとは、あらゆる状況を”なんとか”する」ことだと考えています。
では、具体的にどんなことを”なんとかする”ことがマネジメントなのでしょうか?

マネジメントの3要素

徳本:様々な企業や組織、チームがあるなかで、どんなバックグラウンドやシチュエーションであっても成り立つ、マネジメントすべき要素はカネ・モノ・ヒトの3要素です。

徳本:カネ・モノ・ヒトこの3つがほとんどの企業が課題として認識している捉えている要素です。
これらに対してまったく課題がない企業はほぼゼロに近いと言えるでしょう。

「カネ」の課題は、すぐに組織の成長阻害にはならないことが多いですが、会社自体の存続危機に陥る可能性が高い要素です。個人的には基本的に発生頻度は少ないですが、3つの中で最も課題解決の優先順位が最も高い要素です。

「モノ」とは提供しているサービスを指します。発生頻度と事業成長においての課題感はヒトとカネの中間くらいであるというのが個人的な感覚です。

「ヒト」で対応が必要となる課題は、例えば辞職、解職、離脱、異動、チーム再編成を指し、頻度は高いですが、会社自体が存続危機に陥る可能性は低いです。ですが、会社組織の成長に対しての阻害への影響力が最も強い要素でもあります。会社存続のためには事業縮小(いわゆるリストラ)を選択すれば一時的に緩和できる要素です。

課題解決のための指針

徳本:ここまで説明したカネ・モノ・ヒトというマネジメントの3要素ですが、各要素ごとに解決能力の練度と行動指針を見ていきましょう。

カネの要素

徳本:カネは、いわゆる会社の倒産に直結する最重要課題です。ですが、発生頻度は少なく、無借金経営などの状態にある会社であればこの課題自体が発生しません。ステップアップのための行動指針は以下の通りだと感じています。

モノの要素

徳本:モノ。つまり企業が提供するサービスですが、その善し悪しを決定するのは提供する側ではなく提供される側です。必要なのはそのサービスに対する価値と対価の擦り合わせです。ステップアップのための行動指針は以下の通りだと感じています。

ヒトの要素

徳本:マネジメントにおいて最も発生頻度が高い課題がヒトの要素だと思っています。人間関係トラブル、企業文化、組織編成に対する不満など理由は様々です。ステップアップのための行動指針は以下の通りだと感じています。

階層別マネジメント

徳本:先述したヒトの一流マネジメントの行動指針を一流まで高めることは、私自身も全然到達していないですし、困難を極めます。すぐに周囲の人間や仕事をこれまで説明した指針で進めていくことは難しいと思います。そこで私が意識していたことは、自分が所属している階級と部下が所属している階級での「等価交換」です。
どういうことか以下の図にまとめました。

徳本:今、自分自身がどの階層にいるか把握することが重要です。
最も難しい部分は一人前のメンバーが管理職であるマネージャーに自分は「提案」をしているのか、「疑問」を出しているのかを認識することです。
もし「提案」をしていたと思っていても提示されたものが求めている「判断」ではなかった場合、それは「提案」の考慮不足になっていることが原因、あるいは「提案」だと本人は思っているが単に「疑問」を話していることが多い印象です。自身の「提案」の内容に何が足り得なかったのかを分析し再提案する必要があります。「提案」が難しいと感じた場合には、徹底的に「疑問」をぶつけて、回答をもらった上でそれに見合う「活動量」を上司に提示することが重要です。
「提案」を提示できていて、かつマネージャーの判断が必要ない状態であれば、さらに上のレイヤーに進み、権限を付与してもらい、成果を提示するという上のレイヤーでの等価交換が可能になります。

マネジメントの極意

徳本:ここまで私の経験や知識に基づいて”マネジメント”を身につけるための行動指針についてお話ししてきました。
最後に”マネジメントの極意”をお伝えしたいと思います。

ずばり、マネジメントの極意は、

”自分で考えろ”

ということです。

これには2つの意味があります。
1つ目は「そもそもマネジメントの”極意”とは何なのか?は教えてもらうのではなく、自分で考えるしかない」ということ、2つ目は「自分で考えるという行動指針自体が極意である」ということです。
”なんとかする”とは全て自分で考えて自分でやり遂げる、ということではありません。一人で解決できることは限られています。周囲のカネ、モノ、ヒトに限らずあらゆるものを利用してでも”なんとかする”ことがマネジメントだと考えています。”なんとかする”ための環境や状況を”自分で考えて”作っていくことが大切だと思っています。

最後に。

みなさま、私のマネジメントの講義はいかがだったでしょうか。本当は、システム開発における様々な細かいスキルもプロジェクトの人数が増えてくると必要になります。
それでも、”なんとかする”ために自分から行動することが自分への成長につながります。
まずは、仕事で問題が起きたときに自分で行動してみて、上司や先輩に怒られてみてはいかがでしょうか?(笑)
上司や先輩から形相を変えて怒られることもあると思うので、きっと指示待ちでは得られない新しい発見があると思います。
当社に入社すると、本講義の録画映像を見ることができますので、新しく入社する方々は楽しみにして頂ければと思っています。

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